Uudised Villu Zirnask, Finantsjuhtimise Infoleht

Suurandmete küllus ei võta ära vajadust hea teooria ja mudeli järele

Idee, mõte, lamp

Murrangulise innovatsiooni teooriaga maailmakuulsaks saanud Clayton Christensen esitleb oma viimases raamatus „töö, mis peab saama tehtud” teooriat. Selle järgi on peamine küsimus, mille ettevõte peaks toote või teenuse kohta esitama: millist tööd klient selle tegema „palkab”? Sellele küsimusele vastamiseks ei piisa suurandmetest korrelatsioonide otsimisest.

Miks enamik uusi tooteid ebaõnnestub? Harvardi ülikooli innovatsiooni- ja juhtimisprofessor Clayton Christensen ütleb oma raamatus „Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice”, et põhjus on ettevõtete keskendumine toote välistele joontele, mitte sellele, mida tarbija tahab selle tootega teha. Veebiajakiri Knowledge@Wharton tutvustab raamatu põhiväiteid ja kirjeldab, kuidas neid põhimõtteid on erinevates tööstusharudes praktiliselt rakendatud.

2008. aastal kirjutas Chris Anderson provokatiivse artikli „Teooria lõpp” („The End of Theory”). Anderson väitis, et suurandmete (big data) ajastul on teaduslik meetod – kõigepealt luuakse hüpoteetiline mudel, mille paikapidavust seejärel kontrollitakse andmetega – iganemas. Google ja teised ettevõtted on tekitanud andmeuputuse, millele ei saa enam läheneda või seletada mudelitega, teooriatega. „Kui andmeid on piisavalt, räägivad andmed ise enda eest,” kirjutas Anderson. „Me võime lõpetada mudelite tegemise.”

Valesid küsimusi küsides saab lahendada vaid valesid probleeme

Kolm aastat varem oli Clayton Christensen koos Taddy Halli ja Scott Cookiga avaldanud Harvard Business Review’s artikli „Turunduse väärpraktika”. Christensen väitis, et Ameerika ettevõtted on teelt eksinud, kui tegelevad turu järjest kitsamateks lõikudeks segmenteerimisega. Ettevõtted koguvad andmeid, et mõõta nende segmentide vajadusi, seejärel kasutavad veel andmeid, et mõõta, kuidas nende vajaduste täitmine edeneb.

Kuna aga ettevõtted esitasid valesid küsimusi, lahendasid nad sageli „valesid probleeme, parendades tooteid viisil, mis pole tarbijate seisukohast oluline”.

Sellises olukorras on vaja uut mudelit, järeldas Christensen – et esitada õigeid küsimusi ja mõõta progressi neist küsimustest tulenevate eesmärkide täitmisel.

Sellest artiklist sai Christenseni uue raamatu vundament. See raamat on Andersoni suurandmepõhise vaate otsene kriitika ja teoreetiliste mudelite olulisuse jõuline kaitsmine. Tugev teooria ütleb meile, milliseid andmeid vaadata ja kuidas vaadata, selgitab Christensen. Katseeksituse meetodil toimuva innovatsiooni asendab see kaalutletud ja eesmärgist juhinduva protsessiga. Samuti annab see selge visiooni tööst, mis tuleb ära teha.

Murrangulise innovatsiooni teooria

Kui Christensen veel Boston Consulting Groupis töötas, hämmastas teda, miks nõnda palju kunagisi suurepäraseid ettevõtteid stagneerus ja seisma jäi, ega suutnud vastata uute rivaalide konkurentsile. Seda küsimust lahkas ta Harvardis kirjutatud doktoritöös, millest sündis kuulus murrangulise innovatsiooni (disruptive innovation) teooria ja esimene raamat „The Innovator’s Dilemma”.

Pärast seda raamatut on murrangulisest innovatsioonist saanud moeväljend, mida (vale)kasutatakse laialdaselt – igale uuele ja nutikale asjale kleebitakse see silt külge. Lisaks selgitab see kontseptsioon asju tagasivaates, minevikus. See ei anna vihjeid, kust otsida uut innovatsiooni. Andmed, mis ettevõtteid uputavad, käivad samuti mineviku kohta – need iseloomustavad tarbijate ostukäitumist, rahulolu jm olemasolevate toodetega.

Tulemus on see, et ettevõtete kulutused innovatsioonile on eksponentsiaalselt kasvanud, aga sellega saavutatakse peamiselt järkjärgulisi tagasihoidlikke muutusi, mitte läbimurdelisi innovatsioone.

Protsess, mitte toode

Tuntud majandusteadlane Theodore Levitt armastas oma tudengitele öelda: „Inimene ei vaja poolesentimeetrise läbimõõduga trellpuuri. Ta vajab poolesentimeetrise läbimõõduga auku.” Paljud juhid teavad seda mõtet, aga ei tegutse selle järgi. Turundajad ja innovaatorid kalduvad mõõtma minevikutulemusi ja seadma tulevikueesmärke, lähtudes trellpuuri omadustest ja funktsioonidest, mitte paraja suurusega auku vajavast kliendist.

Tootele keskendumist on lihtne mõista, sest toote kohta on lihtne koguda kvantitatiivset infot. Tootele keskendumine eeldab ka nõustumist Chris Andersoni kinnitusega, et „korrelatsioonist piisab”.

Väga paljud suurandmeid töötlevad ettevõtted eeldavad, et kliente iseloomustavate tunnuste ning toodete ja teenuste, mida nad ostavad, vahel on seos. Mustrid, mida need andmed paljastavad, on köitvad, kuid Christenseni sõnul ei saa ettevõtted sellistele mustritele toetudes püsivalt innovatiivseks, kui ei mõista, miks kliendid ühe või teise valiku teevad.

Christensen kinnitab, et korrelatsioonist ei piisa – võtmetähtsusega on hoopis põhjuslikkus. Seepärast täiendas ta murrangulise innovatsiooni teooriat „töö, mis peab saama tehtud” teooriaga (Theory of Jobs to Be Done ehk lühemalt Jobs Theory). Ainus tähtis küsimus, mille ettevõte peaks toote või teenuse kohta esitama, on: millist tööd klient selle tegema „palkab”?

See on petlikult lihtne küsimus. Praktikas on see nüansirohke ja mitmekihiline. Andmed võivad aidata vastust leida, kuid keskenduda tuleb põhjuslike seoste leidmisele. Analüüs peab terviklikult hõlmama nii toote/teenuse valimise kui ka kasutamise kogemust. Selline analüüs paljastab ettevõtetele potentsiaalseid innovatsioonivõimalusi ja pakub püsivat konkurentsieelist.

„Palkamise” kulg

Ühel lihtsal küsimusel põhineva meetodi teooriaks nimetamine võib paista väga kõrgelennulisena, aga Christensen kinnitab tuliselt, et meetod on seda väärt. Ta ütleb, et klienti tuleb „tema võitluse hetkel” – kui klient tahab toote/teenuse kasutamisega saavutada mingit eesmärki – äärmise detailsusega uurida. Mida klient püüab saavutada? Milline on tema otsuse sotsiaalne kontekst? Milliseid takistusi ta peab ületama, milliseid kompromisse tegema?

Toote/teenuse funktsioonid ja välised jooned on tähtsad, aga ostuotsusel on ka sotsiaalne ja emotsionaalne dimensioon. Ostuotsuse selgitamiseks kliendi vajadustele keskendumine ei võimalda kindlaks teha tegelikult tehtavate otsuste ajendeid.

Teil võib olla vajadus süüa, kuid ikkagi võib juhtuda, et jätate söögikorra vahele. Või sööte siis, kui te tegelikult ei ole näljane. Vaid detailse süüvimisega asjaoludesse on võimalik põhjusele jälile saada.

Sellise analüüsi tulemused võivad olla keerukad, neid ei ole lihtne arvutisse sööta. Need tulemused on rohkem kood kui statistika.

Nende ettevõtete, kes Christenseni soovitatavat lähenemist kasutama hakkasid, arusaam oma konkurentidest ning turul olevatest piirangutest ja võimalustest on põhjalikult muutunud.

Näiteks Intuit, eraisiku finantsjuhtimistarkvara Quicken tootja, märkas, et väikeettevõtjad kasutavad seda tarkvara oma äriraamatupidamiseks. Funktsionaalsuse vaatepunktist paistis see arusaamatu otsusena, sest Quickenil puudusid paljud populaarsetel äritarkvaradel olemasolevad funktsioonid.

Selgus, et neid funktsioone väikeettevõtjad ei tähtsusta, nad otsivad tarkvara, millega saab teha kõige lihtsamat raamatupidamist. Selle info ajel tõi Intuit välja raamatupidamistarkvara QuickBooks, millel on pool teiste raamatupidamistarkvarade funktsionaalsusest. Seda tarkvara saatis suur edu. Intuit mõistis, et ta ei konkureerinud teiste raamatupidamistarkvaradega, vaid alternatiiviga palgata osa- või täistööajaga raamatupidaja.

Teise näite toob Christensen Bob Moestast, kes püüdis kümmekonna aasta eest jalule aidata üht korterelamuid ehitavat Michigani ettevõtet. See ettevõte sihtis inimesi, kes peavad oma elu koomale tõmbama või tahavad seda teha – kolida suurest majast väiksemale pinnale. Esialgu püüdis ettevõte läbi lüüa, kohendades fookusgruppidelt saadud tagasiside põhjal korterite omadusi. Müük ei kasvanud. Siis võttis Moesta kuulda Christenseni soovitust puurida sügavamale – analüüsida klientide ostuprotsessi.

Selgus, et suurim pidur, mis takistas inimestel Moesta ettevõtet „palgata”, polnud pakkumine ise, vaid varasemast elust loobumisega seotud hirmud. Moesta mõistis, et ta on elude kolimise, mitte korterite ehitamise äris. Ta lihtsustas klientidele pakutavaid valikuid, suurendas söögitoa pinda, et inimesed saaksid sinna panna oma vana söögilaua. Ta lisas oma pakkumisele ka kolimis- ja laoteenuse. Tulemus: 2007. aastal, kui kogu tööstusharu ärimaht kahanes 49%, tõusis tema ettevõtte käive 25%.

Vaadates turgu „palkamise” teooria kaudu, võivad ettevõtted leida, et mõnel juhul ei konkureeri nad teiste ettevõtetega, vaid mittetarbimisega, ütleb Christensen. Näiteks Airbnb leidis, et 40% tema kaudu majutuse ostjatest ei oleks reisi üldse ette võtnud, kui kodumajutuse võimalust poleks olnud.

Täitmata vajadusi võib avastada ka muul moel. Mõnikord vastavad tarbijad ebaadekvaatsele pakkumisele ise lahenduse kokkuklopsimisega – nõnda oli eespool vaadeldud Quickeni näites. Olemasolevate toodete ebatavaline kasutus võib olla märk uuest potentsiaalsest turust.

Uusi võimalusi võib leida ka „negatiivsete tööde” – ülesannete, mille täitmisest pääsemiseks on inimesed valmis paljuks – otsimine. USAs on sellise „negatiivse ülesande” täitmiseks loodud kliinikute kett, CVS MinuteClinics, kus lapsevanem saab näiteks valutava kurguga lapsele kiiresti ja suure sekeldamiseta abi.

Sügavas ostuprotsessis puurimine on aidanud endale luua püsiva konkurentsieelise ettevõttel nimega American Girl. See müüb nukke, mis on armsad ja kvaliteetsed, aga sellega ei hämmasta kedagi. Konkurendid on püüdnud American Girli lüüa hinnaga, aga tulutult. Neil ei ole õnnestunud kopeerida õhkkonda, mis nende nukkude ümber on – eraldiasuvate kaupluste esteetika, iga nukuga kaasaskäiv rikkalik taustalugu.

Christensen räägib ka IKEAst, mille kaua kestnud ja ikka veel kestev konkurentsieelis põhineb suurel tähelepanul tarbija ostukogemusele. Esmapilgul paistab, et IKEA-l pole erilisi ärisaladusi. „Igaüks, kes tahaks IKEAga konkureerida, võib tema poodides ringi jalutada, järele teha tooted, kopeerida kataloogi. Aga konkurenti ei ole,” kirjutab Christensen. Erinevalt näiteks Walmarti ja Targeti kaubanduskettidest, mis peavad pidevalt küünte ja hammastega turuosa eest võitlema. Nemad on oma strateegia kujundanud mitte tarbija vajaduse, vaid tootevaliku ja hinna ümber.

Keskmise ettevõtte kultuur töötab innovatsioonile vastu

Mitte toote või teenuse, vaid põhimõtte „töö, mis tuleb ära teha” järgi ehitatud ettevõtted peavad lisaks kliendi vajaduse mõistmisele suutma oma töö korraldada viisil, mis võimaldab seda väärtuslikku teadmist kasutada. 

Tüüpilise ettevõtte kultuur – jäik organisatsiooniline kultuur, üksteisest isoleeritud funktsioonipõhised üksused, keskendumine ettevõttesisestele mõõdikutele ja turu segmenteerimisele – töötab vajaduspõhise ettevõtte loomisele vastu.

Tihti on osa probleemist valedele asjadele tähelepanu pööramine. Mõõdikud on tähtsad vaid siis, kui nad peegeldavad kasu, mis klient saab. Näiteks Amazon kasutab palju mitmesuguseid mõõdikuid, aga tema kesksed mõõdikud näitavad kliendi vaadet. Amazon tähtsustab seda, millal toode kliendini jõuab, mitte seda, millal saadetis teele pannakse. Esimest on raskem mõõta kui teist, kuid esimest mõõta ja jälgida on vajalikum.

Ettevõtteid kallutab õigete mõõdikute jälgimisest kõrvale ka see, et tootepõhine meetrika on konkreetsem ja lihtsamini tõlgendatav. Kliendi vajaduse kohta käivad andmed on pigem kvalitatiivse iseloomuga, tootepõhised aga saab hõlpsasti Excelisse panna. Kuid raskemini kogutavate ja tõlgendatavate andmetega tegelemine pakub suuremat ja püsivamat tasu, kinnitab Christensen.

Murranguline innovatsioon

Mõistet disruptive (murranguline) on tehnoloogia, innovatsiooni või ärimudelite kirjeldamiseks kasutatud 1995. aastast saadik, kui Harvardi ülikooli professor Clayton Christensen (s 1952) selle kasutusele võttis.

Christenseni murrangulise innovatsiooni (disruptive innovation) teooria järgi saab murranguline innovatsioon alguse odava toote/teenuse turult, kust ta tungib peavooluturule ja pöörab selle pea peale.

Näiteks Uber on Christenseni liigituse järgi säilitav (sustaining) innovatsioon. Ka esimesed autod ei olnud Christenseni järgi murranguline innovatsioon, sest need olid luksustooted, mis hobutransporti välja ei tõrjunud. Küll aga oli murranguliseks innovatsiooniks Fordi masstootmine, mis muutis autod laialdaselt kättesaadavaks ja tegi hobutranspordile lõpu.

Viimasel viiel-kuuel aastal on murrangulisuse silti hakatud üle kasutama. Viimased kaks aastat on käinud kõva debatt, kui mõttekas ja paikapidav see teooria õieti on või kas Christenseni definitsioon pole liiga kitsas.

 

Artikkel on ilmunud veebiajakirjas Knowledge@Wharton ja Finantsjuhtimise Infolehes.

Äripäev http://www.aripaev.ee/img/id-aripaev.svg
18. May 2017, 11:02
ValdkonnaTööpakkumised
IT Koolituskeskuse OÜ
IT Koolitus otsib KOOLITAJAT
IT Koolituskeskuse OÜ
10.12.2017
Kõik tööpakkumised >