Tegevuspõhisele kuluarvestusele üleminek kui ainus loogiline samm

Traditsioonilise kuluarvestuse probleemide aluseks on sageli asjaolu, et need baseeruvad raamatupidamisarvestusel, mis oma olemuselt täidab teist rolli – on pigem kontroll- kui ettevõtte juhtimisfunktsiooni kandja ning tegeleb mineviku kajastamisega. Traditsioonilise kuluarvestus üritab jagada kulud toodetele ja teenustele raamatupidamise vaatest, st tavaliste kontode pealt. Probleem on selles, et põhjuslikku seost ei ole ehk kululiik, mida raamatupidamiskonto oma olemuselt on, ei põhjusta kuluteket. „Kõige lihtsam näide on see, et mitte palgaga ei saa tegevust teha, vaid inimene teeb tegevust,“ toob Parelo näiteks. „Peamine probleem ongi see, et käibe ja jagatava kulu vahel pole põhjuslikku seost. Otsitakse jagamisest koefitsiente, mida on lihtne leida või mis on lihtsalt olemas. See on sageli väär, sest need ärid, mis tekitavad rohkem käivet, saavad rohkem üldkulusid, kuigi uued ärid, mis ei ole veel tekkinud, nõuavad tegelikult suuremat panustamist.“

Tegevuspõhine kuluarvestus lähtub sellest, et kulud koondatakse kõigepealt ressurssidele ehk kulupõhjustajatele. Kulusid vaadatakse seega teistpidi kui traditsioonilise kuluarvestuse korral: ei vaadata, mis liiki meil kulud on, vaid vaadatakse, mis kulusid põhjustavad. Vaadatakse, et inimene kokku maksab meil näiteks nii palju: palk, maksud, koolitus, töökoht jne. Ja seejärel hakatakse jagama inimest, mitte kulusid.

Tegevuspõhisele kuluarvestusele peaksid Parelo sõnul üle minema põhimõtteliselt kõik ettevõtted. Ainult väga väikestes ettevõtetes ei ole seda otseselt vaja. Mida suuremaks ja keerulisemaks organisatsioon kasvab, seda tõsisemalt peaks üleminekule mõtlema. „Ressursikeskne kuluarvestus võiks igal juhul olemas olla, et teada, kui palju organisatsioonis kulud maksavad ja kust need tekivad. Kui keeruliselt kulud laiali jaotakse, on teine küsimus. Juhtimisloogikas lähtuvalt on see ainuke mõistlik loogika,“ selgitab Parelo.

Kõige suurema väärtuse tegevuspõhise kuluarvestuse juures annab planeerimine. Tegevuspõhine planeerimine tähendab, et kõigepealt planeeritakse ressursse ja siis ressursikulu. Selleks aga, et planeerida, peab kõigepealt jagamismudeli tööle saama. Mida rohkem ja sagedamini planeerida, seda täpsem selles ollakse. Kord aastas planeerimise asemel võiks seda teha näiteks kord kvartalis.

Eelduseks juhtide teadlik otsus

Suurimaid takistusi tegevuspõhisele kuluarvestusele üleminekul on tavaliselt see, et ei ole jõudu. Kui juhtkond ei ole seda oma prioriteediks võtnud, on see suur takistus, sest üleminek tegevuspõhisele kuluarvestusele vajab teatud mõttemuutust. See peab olema otsustatud juhtide poolt ja eeldab natuke muudatusi konteerimisloogikas ja teatud protsessides.

Teine suur probleem on see, et hakatakse ehitama liiga keerulist asja. Kui seda piisavalt kiiresti valmis ei saada, võib tekkida vastutöötamine. Töötajad võivad tunda, et aina ehitame, aga midagi ei tule, ja nii see protsess hääbub.

Kolmas takistus tegevuspõhisele kuluarvestusele üleminekul on see, et kui tegemist on keerulise organisatsiooniga, on vaja andmeladu või kohta, kust saaks teenuste mahud ja summad lihtsasti kätte. Väikses organisatsioonis saab need raamatupidamisest, keerulisemas on vaja eraldi projekti, et tulud kätte saada.

Süvenenud teadmised tegevuspõhisest kuluarvestusest, toote- ja kliendikasumlikkusest ning sellest, kui olulised on need ettevõtte edukuse tagamiseks, saate 31. jaanuaril toimuval koolitusel „Tegevuspõhine kuluarvestus ja planeerimine praktikas“.