Andres Kukke: Eesti ettevõtetel ei ole puudu plaanidest, aga need ei toeta juhte otsustamisel

OMX Baltic0,28%309,65
OMX Riga0,38%903,87
OMX Tallinn−0,02%2 103,32
OMX Vilnius0,25%1 447,38
S&P 5000,5%7 431,46
DOW 300,7%51 202,26
Nasdaq 0,31%25 888,84
FTSE 1000,65%10 539,93
Nikkei 2254,99%69 317,5
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,86
GBP/EUR0,00%1,16
EUR/RUB0,00%84,47

OMX Baltic0,28%309,65
OMX Riga0,38%903,87
OMX Tallinn−0,02%2 103,32
OMX Vilnius0,25%1 447,38
S&P 5000,5%7 431,46
DOW 300,7%51 202,26
Nasdaq 0,31%25 888,84
FTSE 1000,65%10 539,93
Nikkei 2254,99%69 317,5
CMC Crypto 2000,00%0,00
USD/EUR0,00%0,86
GBP/EUR0,00%1,16
EUR/RUB0,00%84,47

Eesti ettevõtete probleem ei ole strateegia puudumine. Vastupidi - strateegiad, eelarved ja tegevusplaanid on enamasti olemas. Küsimus on hoopis selles, kas need aitavad teha paremaid otsuseid.

Andres KukkeHelmese BI/AI konsultant

Helmese BI/AI konsultant Andres Kukke
Foto: Raul Mee

EIS-i juhtimisuuringu järgi on strateegia olemas 91% ettevõtetest, finantseelarve 88% ja tegevusplaanid 81%. Muljetavaldavad numbrid!

Ometi kurdavad juhid jätkuvalt vähese nähtavuse, aeglase otsustamise ja raskesti prognoositava tuleviku üle. Olukord meenutab Tammsaare „Tõde ja õigust": kõik kaevavad oma kraavi, kuid terviklikku kuivendussüsteemi ei teki. Tulemuseks ei ole ühine edu, vaid kohalikud lahendused, mis ei tööta terviku huvides.

Miks ettevõtted jäävad oma plaanide vangiks?

Conway seadus ütleb, et organisatsioonid loovad süsteeme, mis peegeldavad nende enda ülesehitust. Sama juhtub planeerimisega. Kui ettevõte on jagatud silodesse, muutub ka planeerimine silopõhiseks.

Seetõttu ei ole planeerimise probleem enamasti tehnoloogiline, vaid organisatsiooniline. Strateegia elab juhtkonna esitlustes, eelarve finantsosakonna tööriistades ja tegevusplaanid osakondade failides. Müük optimeerib müüki, tootmine efektiivsust, personal inimesi ja finants püüab lõpuks erinevad vaated kokku sobitada.

Probleem ei ole Excelis. Probleem tekib siis, kui ettevõtte kõige olulisemad juhtimisotsused põhinevad kümnetel omavahel nõrgalt seotud tabelitel.

Tulemuseks on olukord, kus igaüks täidab oma eesmärke, kuid ettevõtte kui terviku tulemus jääb loodetust nõrgemaks. Probleem ei ole Excelis. Probleem tekib siis, kui ettevõtte kõige olulisemad juhtimisotsused põhinevad kümnetel omavahel nõrgalt seotud tabelitel.

Sellisel juhul kulub suur osa energiast numbrite kokkusobitamisele, mitte otsuste tegemisele. Paradoksaalsel kombel peab finantsjuht sageli selgitama numbreid, mille tekkimist ta ise ei juhi. Müük vastutab käibe eest, personal tööjõukulude eest, tootmine efektiivsuse eest, kuid lõpptulemuse eest vastutab juhtkond tervikuna.

Kui osakonnad planeerivad eraldi ja kaitsevad oma vaadet eraldi, muutub planeerimine otsuste tegemise asemel pudelikaelaks.

Lahendus ei ole rohkem planeerimist

Viimastel aastatel on üha enam räägitud integreeritud planeerimisest. Selle idee on tegelikult lihtne: strateegia, tegevused ja finantsvaade peavad rääkima sama keelt ning põhinema samadel eeldustel.

Paljud vajalikud komponendid on ettevõtetes juba olemas. Väljakutse ei seisne uute dokumentide loomises, vaid nende ühendamises ühtseks juhtimissüsteemiks. Juhtimise seisukohalt on kõige olulisem mitte mineviku analüüsimine, vaid tuleviku prognoosimine. Paremaid otsuseid tehakse siis, kui organisatsioon näeb ette, kuhu praegused tegevused teda tõenäoliselt viivad.

Tõhus planeerimine ühendab kaks vaadet. Juhtkonna strateegilised eesmärgid liiguvad ülevalt alla ning osakondade tegelikud tegevused ja võimekus liiguvad alt üles. Need kaks peavad kohtuma ühes arutelus.

Kõige olulisem küsimus ei ole see, mida me tahame saavutada. Olulisem on küsida: milline on erinevus meie eesmärgi ja praeguse prognoosi vahel ning mida me selle erinevuse vähendamiseks ette võtame?

Kui eesmärk ja tegelikkus ei kattu

Oletame, et ettevõtte eesmärk on kasvatada käive 100 miljoni euroni. Küsimus ei ole ainult müüginumbris. Küsimus on selles, kas olemasolev müügivõimekus, inimesed, tootmismaht ja rahavoog võimaldavad selleni jõuda.

Kui osakondade plaanid näitavad, et praeguse võimekusega jõutakse 86 miljoni euroni, siis tekib juhtimise kõige olulisem hetk - otsus.

See teema pakub huvi? Hakka neid märksõnu jälgima ja saad alati teavituse, kui sel teemal ilmub midagi uut!

Seotud lood

Arvamused

19.03.26, 13:51

Konsultant selgitab: miks ärianalüütikast ja tehisarust üksi ei piisa heade juhtimisotsuste tegemiseks

Meile meeldib uskuda, et mida rohkem on meil andmeid, seda parem on ka juhtimine. Kui meil on paremad dashboardid, siis teeme ka paremaid otsuseid. Veelgi enam, kui lisame tänasele ärianalüütikale (BI) veel tehisaru (AI), peaks juhtimine muutuma veelgi targemaks - võibolla koguni automaatseks.

Uudised

21.11.25, 14:30

Infovara liitus lõplikult Helmesega. "Olime nagu üksik puu keset suurt välja, aga nüüd oleme osa suurest metsast"

Novembrist liitus ärianalüütika lahendusi pakkuv ettevõte Infovara lõplikult IT-ettevõttega Helmes, kus muuhulgas keskendutakse ühe uue ärianalüütika suuna DI ehk decisions intelligence'i arendamisele.

Sisuturundus

20.05.26, 16:24

Regiooni üks suurimaid roheenergia platvorme alustab 9% tootlusega võlakirjade emiteerimist

Võlakirjade märkimine kestab 20. maist kuni 5. juunini

Lords LB Asset Management’i hallatav investeerimisühing Atsinaujinančios Energetikos Investicijos (AEI) alustab 5 miljoni euro mahus võlakirjade pakkumist, mille fikseeritud aastaintress on 9%. Viimasesse tegevusetappi jõudnud ettevõte, mis haldab 165 miljoni euro väärtuses vara Poolas, Leedus ja Lätis, seab eesmärgiks müüa kõik toimivad ning arendatavad projektid hiljemalt 2027. aasta lõpuks. Viimasel ajal on AEI päikese- ja tuuleparke omandanud Suurbritannia ja Soome strateegilised investorid.