3. märts 2017

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Olete väljendanud mõtet, et hea juhtimine on ühiskonna efektiivsuse küsimus. Millest meil kõige enam puudu jääb?

Head juhtimist lahutab halvast saavutatav tulemus. Ühed juhid suudavad saavutada tulemusi, teised mitte. Koos kolleegidega ja nende toel tulemuste saavutamine on üks ja peamine juhi edukuse mõõdupuu.

Hea juhtimine tagab tulemuste saavutamise. Aga mitte ühekordselt, vaid järjepidevalt. Järjepidevaks tulemuste saavutamiseks on vaja õiget organisatsioonikultuuri ja selle osana õiget juhtimiskultuuri. Erinevad ülesanded, erinevad ärid nõuavad erinevaid organisatsioonikultuure, sest need tuginevad erinevatele väärtustele. 

Juhi ülesanne on tulemuste saavutamiseks see organisatsioonikultuur koos kolleegidega luua. Eesti keskmise äriühingu ja avaliku sektori organisatsiooni juhtimise peamine puudus on jätkuvalt palju mikroaskeldamist ja vähe strateegilist vaadet. Andke juhtidena inimestele eelnevalt kokku lepitud liivakastis mängimiseks tegevusvabadus, koos õiguste ja vastutusega. Mikrojuhtimine tapab teie töötajate kreatiivsuse, enesekindluse ja otsustusjulguse. Juhina pole vaja tegeleda jooksva mikrojuhtimisega, aga olge oma kolleegide jaoks olemas, kui nad seda vajavad. Mikrojuhtimise asemel suunake aeg ja energia ettevõtte äriliste valikute mõtestamiseks. 

Strateegilise fookuse ja ärimudeli arendamisse panustavad meie tippjuhid liiga vähe aega. Kuna juhtimist ei nähta täiesti eraldiseisva tööna. Meil on vähe professionaalseid juhte, kes käsitlevad, määratlevad ennast juhtidena. Juhtimine algab enese juhtimisest. Teised näevad sind sellisena, nagu sa ise ennast näed. Inimesed, kes ei näe ennast juhina, ei saa olla ka juhina eeskujud ja liidrid.

Professionaalse juhtimise kui eraldiseisva töö mõtestamine nii juhtide enda kui ka ühiskonna poolt tervikuna on meie organisatsioonide arengu oluline takistus.

Kui palju aitaks parem juhtimine ettevõtetel kasvada?

Ettevõtte kasvu piirid on peidus ettevõtte omanike ja juhtide peades. Näiteks ettevõtte asutajal, omanikul on keeruline keerata pea peale ärimudelit, mille ta on kunagi ise loonud; mis täna võib-olla teenib veel raha, kuid uueks kasvuks hoogu ei ole. Paljud meie ettevõtjad-omanikud ei oska distantseerida ennast 15–20 aastat tagasi loodud ettevõttest. See on teine tänane Eesti ettevõtete arengu pidur nii geograafiliselt, mastaabiliselt kui ka uute ärisuundade osas.

Professionaalse juhi palkamine aitab ettevõttel kasvada. Hea juht avardab ettevõtte kasvuvõimalusi läbi pideva valmisoleku esitada väljakutseid ja vaadata ümber olemasolevaid ettevõtte ärimudeleid, luua uusi ärimudeleid. Pidev valmisolek sõnastada üha uuesti ja uuesti, mis äris ollakse.

Kui tippjuhil on 2 ülesannet: õiged inimesed õigel ajal ja õigel kohal ning strateegia, siis mis on finantsjuhi kõige olulisem juhtimiskompetents?

Hea finantsjuht ei ole arveametnik, kes oskab öelda kõigele ja kõigile „ei“, vaid juht, kes suudab finantsjuhtimise kaudu toetada ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamist. Seega on finantsjuhi juhtimiskompetentsidele esitatavad nõuded samad, mis igale teisele juhile, olgu ta siis personali-, varahaldus-, tootmis- või finantsjuht. Juht on juht.

Finantsjuht peab mõistma, et tema ülesanne juhtkonnas on palju laiem kui ettevõtte finantside juhtimine. See on vastutus meeskonna liikmena kogu ettevõtte juhtimise eest. Head finantsjuhti eristab halvast laia pildi nägemine. Kerge on öelda alati kõigile ei, olla kõige vastu.

Olen olnud ise riigi finantsjuhi rollis rahandusministrina. Minu tollane Hollandi kolleeg ütles, et tema oskab öelda vähemalt 99 eri viisil „ei“. See ei ole hea finantsjuhi mudel. Eriti tänases kiiresti muutuvas dünaamilises keskkonnas, kus pikkade plaanide tegemine on muutunud mõttetuks. Ka finantsjuht peab suutma kiirelt muutuvates oludes kohanduda, mõtlema, kuidas saab, mitte kuidas ei saa. 

Olete teinud mõni aasta tagasi iseendale juhina auditi. Mida leidsite olevat oma tugevusteks ja millega oli vaja tööd teha?

Jah, tegin seda esmalt 2007. aasta valimiste järel. Oli selge, et poliitika etapp on minu elus läbi ja riigikogu nelja-aastast perioodi ma lõpuni ei tööta.

Mõistmaks, mis mul pakkuda on, panin kirja enda „väärtuspakkumise“. Näiteks oli ja jätkuvalt on üheks minu eristavaks omaduseks suutlikkus töötada üle era-, avaliku ja kolmanda sektori piiride ehk nn triple strength leadership, viia kokku ja panna inimesed erinevatest sektoritest koos töötama ühiste eesmärkide nimel. Elering on organisatsioon, kus ma olen saanud luua palju väärtust sellele tugevusele tuginevalt.

Olen nüüd enam kui seitsme aasta jooksul Eleringis õppinud palju juurde. Ja usun olevat ennast inimesena, juhina palju kogenum ja tulemuslikum. Kogemusel on uskumatu väärtus. Väärtus, mis aitab näha paljusid perspektiive ja avab paljudele perspektiividele. Mulle meeldib Thomas Carlyle'i öeldu: „Kogemus õpetab enam kui miski muu, kuid võtab selle eest kõrget tasu.“ Kui seitsme aasta eest ei tundnud ma olevat endal piisavaid teadmisi-kogemusi-oskusi võtta juhtida erakapitali- ja turupõhist ettevõtet, siis nüüd olen ma valmis seda tegema.  

Kas pole lihtsam juhtida ettevõtet, kus turg on garanteeritud ja kritiseerida juhtimiskultuuri, samal ajal kui tavaettevõtte juht peab iga päev muretsema, kas müük õnnestub?

Juhtimiskvaliteet on oluline nii ühte, teist kui ka kolmandat tüüpi organisatsioonis. Head müüki ei ole võimalik teha, kui ei ole selged strateegiline fookus, ärimudel, väärtuspakkumised kliendisegmentide kaupa jne.

Hea juhtimiskvaliteet tihedal konkurentsiturul tegutsevas ettevõttes on veel palju olulisem kui infrastruktuuriettevõttes. See eristab häid ettevõtteid, mis suudavad luua väärtust, halbadest.

Milline on viimane hea juhtimisraamat, mida lugesite? Milliseid mõtteid sealt enda jaoks noppisite?

Lugesin just Alexander Osterwalderi ja Yves Pigneur’ raamatut „Business Model Generation“. Seal oli lihtne ärimudeli loomise mõtteraamistik kantuna lean-start up'i ja business model canvas'e loogikast: esiteks, mõelge, mis probleemi te üritate lahendada; teiseks, kas inimesed vajavad seda lahendust ja on valmis kasutama; kolmandaks, on see teostatav; neljandaks, on see unikaane või kergesti kopeeritav; viiendaks, on sellega võimalik raha teenida.

Ja alati peab juht silmas pidama Mike Tysoni öeldut: „Everybody has a plan until they get punched in the mouth.“

Taavi Veskimägi esineb Pärnu Finantskonverentsil ettekandega „Juhtimiskultuuri muutuse möödapääsmatus” ning räägib eeldustest, mida muutes võib muuta majanduskasvu numbreid ja suurendada ettevõtete tootlikkust. Loe konverentsist pikemalt SIIN.

Pärnu Finantskonverents 2017  „Täna on homme"

Toimub 30.–31. märtsil Pärnu Kontserdimajas. Taavi Veskimägi ettekandega „Juhtimiskultuuri muutuse möödapääsmatus” ning räägib eeldustest, mida muutes võib muuta majanduskasvu numbreid ja suurendada ettevõtete tootlikkust. Financial Timesi majandustoimetaja Chris Giles, Eesti Panga president Ardo Hansson, Statoili endine finantsjuht Paavo Siimann, Nortali Big Data ärisuuna juht Lauri Ilison, AdCashi finantsjuht Priit Viru, Tieto Eesti äriarendusjuht Heiti Mering ja paljud teised.

Esineb

Lisaks esinevad

Vaata lisainfot SIIT.

Autor: Liivi Kedelauk, Äripäeva Teabekirjastuse direktor