Mis pidurdab sinu ettevõtte kasvu?

„Statistika ütleb, et kui keskmisest ettevõttest küsida, mis on ettevõtte kõige suurem eesmärk, siis seda suudavad nimetada vaid 15 protsenti töötajatest,“ rääkis Sikka Äripäeva raadio hommikuprogrammis. „Ja ainult 20 protsenti on eesmärgist innustunud, sest eesmärk on seatud nii, et see neid ei kõneta,“ viitas ta sellele, et sihtpunkt ei tohi olla defineeritud hoomamatult, näiteks seotud kasumi- või käibenumbritega. Veel rõhutas Sikka, et töötaja peab oskama näha seost oma tegevuse ja laiema eesmärgi vahel.

„Käive ei pea olema igapäevatööga seotud eesmärk, vaid tähtis on küsimus, kuidas see käive saavutatakse,“ arvas 11.–12. aprillil toimuval Pärnu finantskonverentsil samast teemast lähemalt rääkiv Sikka. „Kui rohujuure tasand saab aru, mis tema tegevuses tegelikult muutust veab, on sellest väga palju kasu.“

Eesmärgi defineerimine peab Sikka sõnul algama juhtkonna tasandilt. „Juhtidel tuleks endalt küsida, kas tegevus on piisavalt teravalt fookustatud,“ rääkis ta. „Kui juhtkonnas on ebaselgus, siis rohujuure tasandil on totaalne segadus – näiteks IT osakond arendab asju, mille müügiosakond tellis kaks aastat tagasi,“ märkis Sikka.

Ekspert tõi näite, et kui restoran on võtnud eesmärgiks väga hea klienditeeninduse, tuleb ka see võimalikult täpselt sõnastada. „Kui öelda lihtsalt, et teenindage kliente väga hästi, siis erineva taustaga töötajad jooksevad eri suundades,“ rääkis ta. „Näiteks ühes asutuses jõuti järeldusele, et käivet aitab kasvatada see, kui klienti kauem kohapeal hoida. Jõudsime juhtkonnaga sinna, et alaeesmärgina peavad klienditeenindajad iga poole tunni tagant kliendiga suhtlema,“ tõi Sikka veel ühe näite. Tema sõnul aitas suhtlemise reegel arendada töötajate distsipliinitunnetust ja see kasvatas kokkuvõttes selle firma käivet kahe kvartaliga 20 protsendi võrra.

Selgema fookuse loomiseks peab juht väga paljudele tema ette kerkivatele palvetele ning küsimustele suutma „ei“ öelda. „Steve Jobs kirjutas elulooraamatus, et üks kord „jah“ ütlemiseks tuleb öelda 20 korda „ei“,“ tõi ta näite. „Kui me vaatame Apple’it, siis see on väga fookustatud ettevõte, nad teavad täpselt, mida nad lähevad tegema ja kuidas see aitab neil kasvada.“

Lisaks eesmärkide selgeks tegemisele ja alaeesmärkide defineerimisele tuleb töötajaid ka motiveerida. „Soe ja äge kontor koos ägeda meeskonnaga, kellega koos kusagil söömas käia, peaks kindlasti olemas olema,“ arvas Sikka. „Lisaks võiks palk olla selline, et töötaja ei pea teisel töökohal käima.“

Veel peab Sikka vajalikuks, et eesmärkide teadvustamine ja jälgimine oleks pidev. „Muidu on nagu koolitustega, mis tegelikult ei toimi – võid sealt küll ühekordse motivatsioonilaksu saada, aga kui kontorisse tagasi tuled, ootab sind 200 meili ja 10 koosolekut, mis ajab kõik rööbastelt maha,“ sõnas ta. „Inimesed võivad targad ja nutikad olla, kuid neil on vaja süsteemi, mis toetab ideede elluviimist.“

Sikka sõnul on tema praktikas kõige lühem teekond eesmärgistatud töötamiseni pool aastat. „Ühes Leedu pangas kestis kogu tegevus pool aastat, see on kõige kiirem,“ kinnitas ta. „Eks harjumuste muutmine ole pikk protsess,“ lõpetas Sikka.