Kui Jeremy Hope ja Robin Fraser 1998. aastal mõiste beyond budgeting – kohanduv eelarvestamine – käibele tõid, oli see põhimõte mitmes Skandinaavia ettevõttes juba ammu kasutusel.
- Bjarte Bogsnes, beyond budgeting'i ekspert. Foto: erakogu
Maailma juhtiv ekspert beyond budgeting'i alal, Bjarte Bogsnes oli tolleks ajaks teinud mitmesugust finantsistitööd Statoilis ja keemiafirmas Borealis ning just alustanud „kõrvalehüpet” Borealise personalijuhina.
Tõuke andis suur väljakutse
Beyond budgetingi juurde poleks Bogsnes enda sõnul jõudnud ilma Svein Rennemota, kes 1990ndate keskel oli Borealise finantsdirektor ja hiljem tegevdirektor. Borealises oli Bogsnesi ametinimetus ettevõtte kontrolli asedirektor, ülesandeks äriprotsesside ümberkorraldamine ja juhtimisefektiivsuse projekti vedamine.
„Ma ei olnud päris kindel, millise sisu ma säärase lennuka sildi taha peaksin panema, ja küsisin Sveinilt, mida nad minult päriselt ootavad. Ma ei unusta tema vastust kunagi. „Bjarte, ma ootan ootamatut.” See oli kõik. Nii suur väljakutse ja nii palju usaldust nii väheste sõnadega. Tulemus oli see, et mõni kuu hiljem olime me jõudnud otsuseni Borealises eelarvestamisest loobuda,” kirjutab Bogsnes oma raamatus.
Parim mees rääkima
Sellega algas Bogsnesi pikk teekond beyond budgeting'i rajal. Nüüdseks on temast saanud üks maailma hinnatumaid eksperte sellel alal ning Fraseri, Hope’i ja Peter Bunce’i asutatud Beyond Budgeting Roundtable’i juhatuse esimees. Samuti on ta Statoilis tulemusjuhtimise arendamise asedirektor (Vice President Performance Management Development), kelle saavutuste hulka kuulub beyond budgeting'i põhimõtete rakendamine selles Skandinaavia suurimas ettevõttes.
Osa Bogsnesi oktoobris toimuvast
koolitusest ongi pühendatud Statoili kogemuse kirjeldamisele. Selle ja teiste kogemuste põhjal jagab ta nõuandeid, kuidas ettevõttes
beyond budgeting'ile üle minna.
Võimaldab kiiremini kohanduda
Mida „kohanduv eelarvestamine” siis õigupoolest tähendab? See tähendab juhtimismudelit, mis annab madalamatel juhtimistasanditel olevatele töötajatele rohkem otsustusõigusi ja kohandub ärikeskkonna muutustega kiiremini kui „käsi ja kontrolli” juhtimismudel.
Mingis mõttes on tegemist n-ö juurte juurde tagasi pöördumisega, sest suurettevõttele omaseks saanud range ja jäik aastaeelarvete põhine juhtimine on tegelikult ainult sadakond aastat vana ning väike- ja keskmistes ettevõtetes ei ole eelarvestamine päris „hullusärgi” staadiumisse tihti jõudnudki.
Kui eelarvestamisega kokku puutuvatelt inimestelt küsida, mida nad sellest arvavad, siis reeglina saab vastuseks palju kriitikat – väga ajakulukas, annab vaid kontrolliillusiooni, sunnib otsuseid liiga vara tegema, viib tihti valede otsusteni, õhutab ebaeetiliselt käituma jne.
Võrreldes 30–40 aasta tagusega palju dünaamilisemaks ja ettearvamatumaks muutunud ärikeskkonna ja inimesekesksemaks muutunud äriprotsesside tõttu on need puudused muutunud lausa väljakannatamatult teravaks.
Bogsnes kirjutab oma raamatus: „Seda tõsist probleemi ei saa lahendada ainult eelarvestamist muutes. Beyond budgeting'i eesmärk ei ole seetõttu üksnes või tingimata eelarvetest lahti saamine. Eesmärk on luua organisatsioonid, mis muutustele kiiremini reageerivad ja on inimlikumad, sest tänapäeval on see heade tulemuste saavutamiseks vajalik.” Kuna „käsi ja kontrolli” juhtimismudeli tuum on eelarvestamise protsess, siis on seda muutmata harva võimalik probleemi lahendada, lisab Bogsnes.
Eesmärk on luua organisatsioonid, mis muutustele kiiremini reageerivad ja on inimlikumad, sest tänapäeval on see heade tulemuste saavutamiseks vajalik.
Beyond budgeting tähendab seda, et juhtimine käib eelkõige äriliste sündmuste, mitte kalendri rütmis. Kitsaste ja mehaaniliste mõõdikute asemel kasutatakse tulemuste hindamiseks terviklikumaid hindamisviise.
Bogsnes võrdleb rangetel eelarvetel põhinevat juhtimist valgusfoorirohke tänavaga, kus edasiliikumine on hüplik ja aeglane, beyond budgeting'i aga ringristmikega tänavaga, kus liiklus on sujuvam ja kiirem.
Kasutuselevõtt võiks olla kiirem
Beyond budgeting'i ja teiste sarnaste lähenemiste propageerijad on nende võidukäiku ennustanud juba tükk aega. Seni ei ole nende ootused päriselt täitunud – eelarvetekeskne juhtimine on endiselt väga levinud ja paljude juhtide jaoks on beyond budgeting tundmatu sõnapaar.
Bogsnes möönab samuti, et beyond budgetingi kasutuselevõtt on olnud aeglasem, kui ta varem arvas.
Kuid ta usub, et murdepunkt, millest edasi uue lähenemise kasutamine lumepallinna kasvama hakkab, on nüüd käes või lähedal. Ärikeskkonna muutused, kiired muutused ja palju määramatust, mille tõttu beyond budgeting näiteks Borealises ja Statoilis kasutusele võeti, ei ole kadunud, vaid võimsamaks muutunud.
Seotud lood
Bjarte Bogsnes, maailma juhtiv ekspert kohanduva eelarvestamise ehk beyond budgeting'i alal, aitab mõista, mis on eelarvetamise protsessis valesti.
Kuidas ja milleks tehakse eelarveid tootmisettevõttes Eesti Energia ja meediafirmas Äripäev, jagavad Eesti Energia finantsdirektor Andri Avila ja Äripäeva peadirektori asetäitja Toomas Truuverk.
Eelarve koostamine on ettevõtetes veel üsna tavapärane nähtus, kuid ärikeskkonna muutused on tekitanud vajaduse uutmoodi lähenemise järele, mis muutub üha päevakajalisemaks.
Tänapäeva ärimaailmas ei ole enam kohta neil juhtimisviisidel, mida kasutati sada aastat tagasi. Selleks et ellu jääda, peavad ettevõtted otsustama kiiresti, olema paindlikud ja inimkesksed. Vastus sellele peitub juhtimisstrateegias, mida nimetatakse beyond budgeting’iks.
Eesti turul üle 30 aasta tegutsenud Smarten Logistics pakub kolmanda osapoole logistikat ehk 3PL. Me hoolitseme kõige logistikaga seonduva eest: alates laovarude planeerimisest, kaupade vastuvõtust, arvele võtmisest, ladustamisest ning lõpetades nende klientideni toimetamisega. Lähemalt räägib Martin Karolin Smarteni müügiosakonnast.
Hetkel kuum
Tagasi Finantsuudised esilehele