Kuidas lahendada tõhususe paradoksi?

Niklas on osalenud mitmete organisatsioonide tõhusamaks muutmise projektides, millest ühe – Rootsi haiglaid puudutava projekti – käigus mõõdeti patsientide teekonda arsti juurde jõudmisest kuni diagnoosi panemise ja ravi määramiseni. Eesmärk oli hinnata kogu protsessi kestust, väärtust loova ja raisatud aja osakaalu ning kogumaksumust.

Tulemused olid vapustavad. Esimene näidispatsient: 75 aastat vana mitmete tervisehädadega proua, kelle diagnoosimisele ja ravile kulus 9 kuud ning kelle ravi hind oli 27 300 eurot. Diagnoosimise ja ravi aeg tõhusa protsessijuhtimise korral oleks võinud olla kaks nädalat, hind kokku 1700 eurot. Potentsiaalne kokkuhoid oleks seega olnud 25 600 eurot. Probeem seisnes pikkades operatsiooni ootejärjekordades, mille tõttu oli patsient sunnitud kasutama üheksa kuu jooksul üheksa korda kiirabi ja planeerimata tegevuste arv kasvatas kulusid. Teine näide oli patsient, kelle ATH (aktiivsus- ja tähelepanuhäire) diagnoosimise protsess võttis aega neli kuud, mille jooksul väärtust loovat aega oli 17 tundi ja ooteaega 2880 tundi. See teeb efektiivsuse määraks 0,6%, mis tähendab, et 99,4% ajast patsiendiga mitte keegi ei tegelenud.

Analüüsides, kui palju aega kulub kliendi tellimuse saabumisest tema vajaduse täitmiseni ning kui palju sellest protsessist on väärtust loov aeg, selgub väga tihti, et protsess hõlmab endas palju tegevusi, aga mitte efektiivsust. Tõhusust mõõdetakse enamasti eraldi üksustes, eri osakonnad on justkui väikesed saared, kes töötavad eraldi eesmärgi nimel. Kuid mis on tervishoiuasutuse eesmärk? Kas selleks on vastu võtta võimalikult palju patsiente või et arstil oleks lihtne töötada? Või peaks selleks olema patsiendi probleemi lahendamine? Loomulikult viimane.

Rootsi haigla projekti järgmises faasis mõõdeti, milline oleks patsiendi jaoks ideaalne teekond ning milline oleks väärtust loova ja raisatud aja osakaal ning kogumaksumus sellisel juhul. Tulemuseks saadi, et ATH diagnoosimise aeg efektiivse ajakasutuse korral võiks olla kolm nädalat. Reaalses töökorralduses tähendas see väiksemat arvu samaaegseid patsiente, tulemuseks viis korda kiirem probleemide lahendamine, hea ja stabiilne kvaliteet, hea kogemus ja vähem stressi patsiendi jaoks, paranenud töötajate rahulolu, rohkem kui 100% produktiivsuse kasv.

Kui kauaks sa julgeksid sulgeda oma silmad, sõites autoga 90 km tunnis? Aga kui kauaks suled sa oma silmad enda ettevõtet juhtides? Mitmed ettevõtteid teevad kvartali- või kuukokkuvõtteid.

Kui sa soovid luua kliendikeskset teenindust, tuleb kogu aeg silmi lahti hoida. Jah, me ei saa kogu aeg ettevõttes kliendi jaoks kohal olla, kuid peaksime iga päev või vähemalt iga nädal progressi kulgemist kontrollima ja vajadusel kohe tegutsema.

Loo protsess, mis võimaldab sul olla agiilne ja kohandu vastavalt vajadusele. Ära püüa müüa kliendile seda, mida sul olemas on, kuid mida ta ei vaja. Ta ei osta seda.

Sea sisse ühtne mõõdikute süsteem kogu ettevõttele, mis aitab mõõta tegeliku eesmärgi täitmist.

• Selgita välja, milliseid etappe, inimesi, ressursse on vaja tulemuse saavutamiseks.

• Standardiseeri protsess.

• Sea sisse rutiin, mille käigus iga päev / iga nädal kontrollitakse, kas protsess toimib.

• Visualiseeri juhtumid, hoia kätt pulsil ja vajadusel kohanda tegevusi.

Uute põhimõtete ja tehnika juurutamise läbikukkumise põhjused peituvad tavaliselt kehvas juhtimises. Võtmetähtsus on oma tiimile mõtteviisi maha müümises. Rootsi arstid ei olnud vaimustuses uuest lähenemisest, mis nende sisseharjunud rutiini lõhkus, kuid kui neile näidati, millist aja ja raha kokkuhoidu on võimalik saavutada, tundsid nad vastutust panustada. Juht peab andma meeskonnale õige eesmärgi, resurssid ja otsustusõiguse.