30. aprill 2018

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Finantsjuhi mõju suurimad õõnestajad on Sudmanni sõnul 1) Excel, 2) silotorni mentaliteet. Esimene tähendab oma sõnumite illustreerimist suure andmehulgaga, mida teised ei suuda vastu võtta. Teine tähendab suhtumist „minu asi on arvudega tegelemine, muu minusse ei puutu”.

Sudmann soovitas finantsjuhil oma sõnumi kohaleviimiseks püüda andmete abil jutustada lugu ehk anda keerulised andmed edasi väheste sõnadega, sest teiste valdkondade töötajatel ei ole aega kõigisse aspektidesse süveneda.

Kõigepealt andke edasi suur pilt, alles seejärel rääkige detailidest, soovitas Sudmann. Aga mitte kõigist detailidest, vaid mõnest, mis on kõige tähtsamad või iseloomulikumad. Seda aitab Sudmanni sõnul teha lihtne ja iseenesestmõistetav võte, mida finantsistid siiski unustama kipuvad – andke oma aruande või raporti võtmesõnum hakatuseks edasi ühe lihtsa lausega. Edasi aga jutustage lugu, mis arvud elama paneb.

Ajal, kus juhid saavad andmed IT-lahenduste abil kiiresti kätte, on finantsjuht Sudmanni sõnul vajalik mitte niivõrd aruannete koostajana kui arvudest ja aruannetest läbi juhatajana, andmete tõlgendajana.

Seda ülesannet aitab finantsjuhil paremini täita timmitud tootmise meetodist tuntud gemba-käikudel käimine. Gemba tähendab jaapani keeles sündmuskohta. Tootmise ja äri kontekstis tähendab gemba kohta, kus sünnib väärtus ja kus esineb raiskamist (tootmis- või müügipaik vms). Sündmuskohal käimine aitab finantsistil tema käsutuses olevaid andmeid sügavamalt mõista. See omakorda aitab andmete tähendust teistele arusaadavamalt edasi anda, pakkuda neile n-ö ahhaa-teadmisi.

Veel soovitas Sudmann finantsjuhtidel vaeva näha stsenaariumite visandamisega. Näiteks ei tasu pakkuda ainult ajaloolisel aegreal põhinevat lineaarset prognoosi („Aasta 2020 käibeprognoos on 25 344 345,40“). Selle asemel soovitab Sudmann käsitleda tulevikku tulevikuna: mis juhtuks, kui me ei muuda midagi; mis juhtuks, kui me kahekordistaks investeeringut ühte või teise valdkonda jne. See nõuab finantsjuhilt küll veidi lisatööd, aga annab tema ettekandele palju väärtust juurde.

Rääkides finantsvaldkonda ees ootavatest tehnoloogilistest muutustest, ennustas Sudmann, et automatiseerimine suurendab strateegiale ja kasvu saavutamisele pühendatava töö osakaalu ja vähendab n-ö hügieenitöö osakaalu (st tööd, mida keegi tähele ei pane, kui finantsjuht seda korralikult teeb, aga mida kohe tähele pannakse, kui see on korralikult tegemata).

Tulevikus hakkama saamiseks on finantsistidel vaja arendada oma digioskusi (näiteks tehisintellekti juhtimist) ja mõjutamisoskusi (probleemide loovat lahendamist, kommunikatsiooni). Tuleb ka muutuda väledamaks – olla suuteline tõlgendama ja mõtestama reaalajas laekuvat infot.

Saabuvate aegade ilmet peegeldas Sudmanni arvates hästi mullusügisene uudis, et General Electric määras finantsdirektoriks senise IT-juhi. Tõsi küll, enne IT-juhiks saamist oli ta General Electricus pearaamatupidaja, aga ikkagi iseloomustab see uudis Sudmanni sõnul ilmekalt IT-oskuste tähtsust finantsjuhtimises.

Tehnoloogiliste muutustega käib kaasas vajadus olla uuenduslik, see omakorda nõuab finantsala jaoks uudsete töövõtete kasutamist. Näiteks häkatonide – iduettevõtluses kasutusel olevate mõttetalgute, kus eri taustaga eksperdid ja huvilised liituvad lühiajaliselt (nt 48 tunniks) ajutisteks tiimideks, mis püüavad leida lahendusi kindlal teemal. Nõnda on Sudmanni arvates võimalik kiiresti luua uusi raporteid. Ta soovitab tarkvaraarendusest otsida teisigi ülevõtmiseks sobivaid töö kiirendamise ja tulemuslikkuse suurendamise võtteid.

Lars Sudmann on juhtimisnõustaja, kes enne oma nõustamisfirma Sudmann & Company rajamist töötas rahvusvahelise korporatsiooni Procter & Gamble Belgia üksuses finantsdirektorina.

Millal kasutada finantsjuhtimises spagetipõhimõtet?

Kuidas teada saada, kas spagetid on valmis? Viskad spagetid vastu seina, et näha, kas nad jäävad seina külge. Kui jäävad, siis on valmis.

Sama põhimõtet soovitab Lars Sudmann mõnes olukorras kasutada ka finantsjuhtimises. See ei sobi stabiilsesse ja pika tegevusajalooga keskkonda, mis on õige koht prognoosimiseks ja planeerimiseks, nagu finantsistid on harjunud. Kuid sellist keskkonda leiab tänapäeval järjest vähem. Kiiresti muutuvas keskkonnas võib „spagettide“ vastu seina viskamine olla ainus viis edasi minekuks, arvab Sudmann. Katsetada ja eksperimenteerida tuleb palju rohkem, toonitab Sudmann.

Spagetipõhimõttel on kaks osa: 1) proovida regulaarselt uusi asju, 2) mõõta erinevusi ja edu, et aru saada, mis „kleepub“ ja mis mitte. Kui uus lähenemine/strateegia/idee töötab – suurepärane. Kui ei tööta – lõpetame ja asendame muuga, enne kui kahju tekib.